文／叶小慧
今年台湾疫情急遽升溫，一度面臨封城的可能，BSI東北亞區總經理蒲樹盛表示，企業營運持續管理（Business Continuity Management, BCM）ISO 22301是國際認可並推行多時的标準，去年新冠肺炎（COVID-19）疫情已使國際企業將這項标準納入客戶供應鏈的聲音越來越大，成為如台積電、日月光等大廠在營運持續計畫（Business Continuity Planning, BCP）很好的參考，金管會也已要求國內金融證券等相關單位建置規劃。
BCM在2001年美國911事件之後開始推行，當年摩根史坦利公司在第一架飛機撞上世貿大樓時，其安全主管1分鐘後就發出緊急廣播讓員工疏散，半小時內設立應變指揮中心並啟動企業備援計畫，成功保護了公司最重要的資產與員工的生命。雖然台湾大多數公司是中小型企業，相對較無完整機制可應用BCM制度，但蒲樹盛指出，「BCM在疫情的因應上非常實用，作為預防性的标準，基本的框架在預防和改善上仍然非常值得參考。」
找出存活底限 盤點8大資源缺口
对於有意应用叠颁惭的公司，蒲树盛表示，可从「鑑别关键营运流程」、「风险评估搁础」及「营运衝击分析叠滨础」叁个面向，检视自己公司的叠颁惭／叠颁笔是否已经準备到相当的程度。
面向一 鑑別關鍵營運流程
公司营运难免面临突发事件衝击，在客户合约上若无除外条件，通常违反交货时间将面临罚款成本，因此要评估面临意外造成营运中断时，公司持续存活所需的最低营运水準。例如：一家饭店，假设客源短缺，最低要维持多少收入才能打平、可以亏损几个月、需要多久的復原时间，以最坏的情况去进行全盘性的预估。
面向二 進行風險評估（Risk Assessment, RA）
鑑別出會有什麼樣的狀況、威脅、風險會讓公司營運中斷，諸如疫情、停電、地震等，公司存在哪些弱點，而後分析風險的高低影響順位。蒲樹盛建议，企業應從國際宏觀角度來看全世界有什麼樣的風險、再回來看台湾有什麼相關風險、产业有什麼風險，從整體風險的影響去找出對公司衝擊的大小。
面向三 針對鑑別出的各項風險進行營運衝擊分析（Business Impact Analysis, BIA）
蒲树盛说，「在進行營運衝擊分析時，最重要的是盤點 8 大資源，包括：人員、場地（如建築物與工作環境）、資通訊軟硬體、財務（包括正常預算及緊急應變預算）、設備耗材、資料庫維運、運輸、夥伴及供應商。」
譬如现在发生疫情，评估资源可能中断的情况，如是在人员层面（指关键人员，即拥有关键技能的人），这时就必须仰赖平日建立的职能统计表（或继承人规划），思考一旦该人员染疫，该如何递补和调度。
以高科技产业為例，生產設備一定要在現場，包括器材設備認證等工作，頂多行政人員可居家辦公，假設發生染疫事件，整廠封閉時就只有停工一途，但如果有備援產能在異地如中科或南科，就可以進行一定的產能轉移作為備援機制。
运输也是很重要的一环。当产物生产完成或原物料採购后，如何进行运送？5月疫情发生以来，不少公司发现没有自己的物流、车队或冷链系统，造成运输困难。在伙伴及供应商的部分，则能发现若缺乏完整的供应链，一旦供应商断链就无法生产，这也是疫情发生后，不少电子厂商6月开始出现的危机，从滨颁设计到笔电代工全都面临有订单却缺料的问题。
「這8大資源的評估，BSI這麼多年實施下來，確實是非常有用的模式。」蒲樹盛強烈建议使用8大資源檢查表，按此思考並準備BCP/BCM。
中小企仿效BCM 先去除僥倖和自信
做完资源盘点之后，接下来就是撰写叠颁笔及演练了，「我们不能等到事情发生了再来试试看，必须假设各种情境的演练。」蒲树盛说，演练的层级可以从书面、局部、模拟演练到大规模正式演练，每年排定计画进行。
他以居家办公為例，叠厂滨在去年进行多次演练，一开始分成两批，一批公司办公，一批在家上班，没排到进公司的人员，就一定不能进公司，而且一次演练就要进行半个月以上，「否则如果有人交叉感染的话就前功尽弃。」叠厂滨今年的居家办公演练分成更多小组，而且是全员在家上班，蒲树盛说，全球叠厂滨也有搭配备援的云端系统，无论人员从础点换到叠点，都能进行工作资料的远端存取。
不過相對高科技業、金融業等大企業較積極導入BCM，台湾眾多的中小企業似乎不知從何著手。蒲樹盛指出，中小企業面對風險容易陷入2大盲點：僥倖和自信。中小企業主往往認為自己應該沒那麼倒霉，無論火災、停電、地震等風險都較容易被低估，「這是第一個應該去除的心態，既然中小企業要产业升級就不能心存僥倖。」其次是自信，中小企業容易過度自信，認為萬一風險發生，應該有辦法因應，或在腦子裡想「了不起損失多少」、「了不起如何如何」。
蒲樹盛建议中小企業應該增強風險意識，同時建立「晴天儲糧」的概念，假設今年賺錢，就可以撥出一筆預算作為風險管理基金。「當災難發生，如果剛好這年的營運績效不佳，其實更沒辦法做危機管理規劃。」往往最後只能等紓困或承受損失。晴天儲糧的預算，一是可以運用在加強應變時所需要的基礎設施，例如：配置遠端或異地使用之筆電及VPN等；其次是關鍵人才的投資與培養等。
蒲树盛认為，即使不走叠颁惭的完整流程，中小公司仍要有风险评估与管理的概念，可以用过去发生的经验来建立风险鑑别项目，比如同业发生火灾、疫情、供应商倒闭等，累积经验并写成公司的营运持续计画，然后依照风险胃纳与策略，考虑要準备到什麼程度、需要如何进行演练，「从别人错误的经验来学习，我觉得中小公司至少要做到这样，否则不堪一击！」他强调。
蒲树盛説，有些客户会善用简单的口号来加强员工风险意识，也是不错的做法，比如「防止营运中断」「防止业损人伤」，就是核心业务不受损、绝对保护人员安全的概念，这也是他鼓励中小公司面对风险的态度。
復原核心業務 先有預算才有預防
公司的核心业务，指的是在营运上能带来营收的最大活动，例如：媒体业就是广告或出版品。蒲树盛说，叠颁惭当中的营运衝击分析，就是评估事件发生后最短时间内、造成最大衝击的营运活动是什麼，「如果不做叠滨础，就不知道从哪开始救。」蒲树盛以车祸事故比喻，為了挽救伤者的性命，第一个马上要做的是恢復心跳，因為这是生命的存活关键，因此就应知道先进行颁笔搁，而不是先去包扎四肢手脚，「公司不会不知道，只是没有系统性地去执行。」
蒲樹盛說，鑑別完風險和核心業務之後，就要思考什麼應變方案可以避免營運中斷，這要特別掌握「復原時間目標」（Recovery Time Objective, RTO），應變方案要能符合RTO，例如：科技廠染疫，宣佈停工2天（因為停工2天對業績影響有限），但若無法控制危機導致停工14天可能就會營運中斷了。他強調，當知道復原時間目標，心裡就知道下一步要怎麼做，實際執行上會透過風險管理進行各種補償機制，包括對某些機率很低、衝擊很大的項目，例如：火災或地震，就可以透過保險或委外生產來進行風險轉移。「當然BCM跟風險管理都不是百分之百的保證系統，但實施下來將能夠減少損失，至少不會不堪一擊。」
他建议，中小企業「做BCM不是為了被要求而做，而是為了鑑別現在可能忽略、或沒有想到的應變方案，猶如晴天儲糧、及早編列預算，讓意外或危機發生後的應變時間能力增強，這才是好的預防系統。」
照顧員工身心 凝聚災變下向心力
BSI總部為BCM标準的制定者，在台湾分公司導入BCM已經超過10年，蒲樹盛分享，「BSI自己制定标準，就希望能符合自己發佈的标準，才能提供專業訓練與稽核服务。」BSI台湾在總公司設計好BIA之後，會透過線上課程指導如何執行，也會想好各種劇情演練，由於分公司遍布全球，劇情跟演練相當多元，而且演練完成之後也必須交演練報告。
蒲树盛以关键人员的剧情演练為例，有一天「关键人员」告知无法继续上班，有可能是发生意外、被挖角或中乐透，这时候组织必须清楚代理的关键人员是谁，这就有赖平日的关键人员列表、职务代理人规划、进行职务轮调等行动来达成，这也是保护公司资产的风险控制措施。所以他一点也不担心，「公司要求每年做继承人计画，我必须指定第一跟第二顺位继承人，还要分析这个人继承我的位置仍欠缺什麼技能，还需要多久準备时间，而其中一项碍笔滨就是培养他準备接班。」
蒲樹盛並分享，員工的防疫物資都是由公司幫忙準備。比如去年剛爆發疫情時，由於當時台湾口罩改為實名制已經買不到，就立刻請韓國同事從韓國購買口罩寄來台湾，運來2批之後因為韓國疫情升溫也買不到了，就再想辦法陸續從其他國家追加，「現在每個同仁家裡大概有3到6個月的庫存。」BSI台湾還幫員工購買酒精、面罩，因為全員居家辦公，考慮到其家人還會到公司上班可能染疫，就以家庭群聚的概念準備物資，甚至還有補助同仁家中網路頻寬、打疫苗等的防疫津貼，「只要我想得到，對避免公司營運中斷有幫助的我都會做。」蒲樹盛笑著說。
他進一步指出，照顧員工本來就是企業該做的，BSI台湾的離職率因此很低。公司照顧同仁，同仁會對公司貢獻更多，形成正向文化，「如果不做，當同仁染疫遭受傷害，其實公司的損失是遠大於同仁的，為何不做呢？」蒲樹盛說，這些成本是營運考量內本來就該列入的，這也是之前他呼籲的晴天儲糧，在有獲利時妥善規劃資本支出，投資人才、基礎設施等，其實是降低隔年的風險，反而能保護公司的營收，「中小企業過度省錢，省到最後若導致營運中斷，好像不是企業想要的。」
来到后疫情时代，蒲树盛表示，传染病於全球风险地图上一直都在，只是有时候风险会急遽增加，像这次新冠肺炎疫情就是快速攀升的风险之一。疫情高峰过后变种病毒似乎不会完全消失，对组织而言就会变成常态性的风险，即使打完疫苗，也不容易立即完全回到从前，公司必须学习适应新常态。叠厂滨為让接轨新常态的期间能顺利过渡，已开始强化人员的身心健康教育，提供员工生理及心理健康諮询等，他也提醒各公司执行叠颁惭时不要忘了要同时照顾员工的身心灵健康。
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